イオンの強み｜スーパーだけじゃない、暮らしを支える生活インフラ企業｜企業研究 #014

イオンは何を目指す会社なのか｜企業理念から見る原点

私自身、企業研究を始める前は、イオンといえば「全国にスーパーやショッピングモールを展開する巨大な小売企業」という印象を持っていました。
そのため企業理念についても、「良い商品を安く提供する」「便利な買い物環境をつくる」といった、小売業らしい言葉が中心なのだろうと思っていました。

ところが実際に調べてみると、イオンが企業活動の中心に置いているのは、商品でも店舗でもありませんでした。

そこにあったのは、「お客さま」「平和」「人間」「地域社会」という言葉です。

この理念を知ると、イオンがなぜスーパーだけでなく、ショッピングモール、金融、決済、健康、地域との連携まで事業を広げてきたのか、その背景が少しずつ見えてきます。

イオンの基本理念｜「お客さま」を原点に考える会社

お客さまを原点に平和を追求し、人間を尊重し、地域社会に貢献する。

イオンは、小売業が平和産業であり、人間産業であり、地域産業であると信じ、
その使命を果たす企業集団として永続するために、
お客さまを原点に絶えず革新し続けてゆきます。

この基本理念は2006年から定款に定められており、2023年には、理念が生まれた背景や意味まで将来へ伝えていくため、その内容が定款に改めて記されました。

私はこの言葉を見たとき、少し意外に感じました。

「安さ」「品ぞろえ」「便利さ」といった言葉ではなく、最初に置かれているのは「お客さま」です。そして、その先に「平和」「人間」「地域社会」が続いています。

つまりイオンにとって、スーパーを運営すること自体が最終的な目的なのではなく、店舗や商品を通じて、その地域で暮らす人たちの生活を支えていくことが企業活動の原点になっていると考えられます。

実際、イオンは小売業を単に商品を販売する産業ではなく、「平和産業」「人間産業」「地域産業」であると位置づけています。

最初は少し抽象的に感じる言葉ですが、それぞれの意味を見ていくと、現在のイオンの事業にもつながっていることが分かります。

なぜ小売業を「平和産業」と考えるのか

私がイオンの理念を読んで、最初に疑問に感じた部分です。

その原点には、戦後の体験がありました。

イオン公式によると、岡田卓也名誉会長相談役は戦後、チラシを手に店頭へ並んだお客さまが、戦争が終わったことを実感して涙する姿を目にしました。その経験から、小売業が成り立つためには平和な社会が大前提であり、小売業の存在そのものが平和の象徴になるという考えにつながったとされています。

考えてみれば、私たちが当たり前のようにスーパーへ行き、棚に並んだ食品や日用品から好きなものを選び、家族のために買い物ができるのは、商品を安定して製造し、全国へ運び、店舗を営業できる社会があってこそです。

普段の買い物を「平和」と結びつけて考えることはほとんどありませんでしたが、そう考えると、スーパーという場所は人々の日常が維持されていることを象徴する存在でもあります。

後ほど詳しく見ていきますが、この考え方は災害時にも表れます。地震や豪雨などで普段の生活が崩れたとき、食品や水、日用品を地域へ届け、少しでも早く店舗を再開することは、小売企業だからこそできる生活支援でもあります。

イオンの「平和産業」という考え方は、きれいな理念として掲げられているだけなのか、それとも実際の行動にも表れているのか。これは、東日本大震災などの対応を見る際にも確認していきたいポイントです。

「人間産業」「地域産業」に込められた考え方

イオンは「人間産業」について、人間を尊重し、人が持つ可能性を信じ、人と人とのつながりを重視する産業だと説明しています。特に小売業では、従業員そのものが大きな資産になるという考え方です。

スーパーやショッピングモールでは、店舗で働く人だけでなく、商品をつくる人、運ぶ人、テナントで働く人など、本当に多くの人が関わっています。デジタル化やセルフレジが進んでも、人との関わりがなくなるわけではありません。

そして今回の記事で、より重要だと感じたのが「地域産業」という考え方です。

イオンは、小売業は地域の文化や歴史、風土を踏まえて日々の暮らしに根ざし、地域の発展や自然環境にも貢献することで、地域に不可欠な存在になる必要があるとしています。

大型スーパーやショッピングモールは、建物を建てて商品を並べれば完成するわけではありません。

その土地にはもともと暮らしている人がいて、道路や公共交通があり、既存の商店があり、行政があり、地域独自の文化があります。大きな商業施設になればなるほど、それらとの関係を無視して事業を続けることはできません。

ここは、後ほど「イオンの強み」の中でさらに深掘りしたい部分です。

巨大な店舗を建てられる資金力だけではなく、地域の中へ入り、多くの関係者と調整しながら長期間事業を続けられること自体が、イオンの参入障壁になっているのではないか。

そんな視点で見ていくと、イオンの店舗網の価値も単なる「店舗数」だけでは測れなくなってきます。

街や地域と長期間向き合いながら価値を生み出すという意味では、不動産会社にも共通する部分があります。大規模な街づくりを通じて地域との関係を築いてきた三井不動産の強みと比較してみると、「地域と一緒に事業をつくる力」の重要性がより分かりやすくなります。

スーパーではなく「地域で暮らす人」を見ている会社

イオンは2023年に「イオングループ未来ビジョン」を策定し、次のビジョンステートメントを掲げています。

一人ひとりの笑顔が咲く未来のくらしを創造する

ここでも中心に置かれているのは、「スーパー」や「商品」ではありません。

「くらし」です。

この視点で現在のイオングループを見ると、一見するとバラバラに見える事業にも共通点が見えてきます。

スーパーでは、食品や日用品を買う。
ショッピングモールでは、買い物や食事をして家族で時間を過ごす。
カードやWAONでは、日々の支払いをする。
銀行では、お金を預けたり借りたりする。
ドラッグストアや調剤薬局では、薬や健康に関わる。

事業として見れば、小売、金融、不動産、決済、ヘルスケアと別々です。

しかし、利用する側から見れば、すべて「毎日の暮らし」の中で起きていることです。

企業研究を始める前の私は、イオンが銀行やカード、ドラッグストアなど幅広い事業を展開しているのを見ても、「巨大企業だからいろいろな事業をやっているのだろう」くらいに考えていました。

ですが企業理念から順番に見ていくと、少し違って見えてきます。

スーパーを中心に何でも事業を広げたというより、「地域で暮らす人」を中心に考えた結果、暮らしに必要な事業が少しずつ増えていった。

そう考えると、これまでバラバラに見えていたイオングループの事業が、一本の線でつながって見えてきました。

もちろん、企業理念が立派だからイオンが強い会社だと判断することはできません。大切なのは、この理念が実際の事業や利益、そして競争力につながっているのかです。

ただ、イオンの強みを考えるうえで、「商品ではなく、地域で暮らす人を見る」という視点は重要だと思います。

この視点を持って、ここからスーパー、モール、金融、決済、銀行、ドラッグストアと、一つひとつの事業を見ていきます。

イオンは何をしている会社？｜スーパーだけではない事業構造

しかし現在のイオングループは、GMS（総合スーパー）、スーパーマーケット・ディスカウントストア、ヘルス＆ウエルネス、総合金融、ディベロッパー、サービス・専門店、国際事業など、8つの事業領域を持つ巨大な企業グループです。2026年2月末時点では、グループ全体の店舗・拠点数は20,257カ所にのぼります。

こうして事業名だけを見ると、「いろいろな会社を買収して大きくなった企業」にも見えます。

ですが、前の企業理念から続けて見ると、少し違います。

食べる。
買う。
出かける。
支払う。
お金を貯める。
薬を買う。
健康を守る。

イオンの事業は、それぞれ別々に存在しているようで、実は私たちの「暮らし」という一点でつながっています。

ここではまず、それぞれの事業がどんな役割を持っているのかを整理してみます。

総合スーパー・食品スーパー｜イオンの原点となる小売事業

イオンには、大きく分けるとGMS（総合スーパー）と、地域密着型のSM（スーパーマーケット）・DS（ディスカウントストア）があります。

似ているように見えますが、役割は少し違います。

GMS｜食品だけでなく「衣・食・住」をまとめて支える

食品だけではなく、

• 食品
• 衣料品
• 日用品
• 家電や住居関連商品
• 子育て用品
• 化粧品

など、暮らしに必要な幅広い商品を一つの店舗で扱うのが特徴です。

代表的なのが「イオン」や「イオンスタイル」です。イオングループは公式に、GMSを衣食住を総合的に支える事業として位置づけています。

改めて考えると、大型のイオンへ行けば、夕食の食材だけでなく、洋服を買ったり、新生活用品をそろえたり、子どもの学校用品を探したりすることまでできます。

ここがコンビニや食品スーパーとの大きな違いです。

「今日は何を買うか」ではなく、「暮らしに必要なものをまとめて扱う」ことがGMSの役割だと考えると分かりやすいと思います。

食品スーパー｜毎日の生活により近い場所へ

イオングループには「マックスバリュ」をはじめ、「ダイエー」「マルエツ」「カスミ」など、地域によってさまざまなスーパーがあります。また、「まいばすけっと」のような都市型の小型店舗や、「ザ・ビッグ」などのディスカウント型店舗も展開しています。

ここで面白いのは、イオンがすべての地域を同じ店舗形式で埋め尽くしているわけではないことです。

郊外なら大きな総合スーパー。
住宅地なら食品スーパー。
都市部なら小型店舗。
価格を重視する地域ではディスカウントストア。

暮らし方や立地に合わせて異なる店舗を持つことで、「お客さまが暮らしている場所の近くにいる」ことができます。

この店舗網の広さが、後ほど見ていくイオンの調達力やトップバリュ、金融、デジタルサービスにもつながっていきます。

イオンモール｜商品ではなく「人が集まる場所」をつくる

私自身、以前は「大きなイオンの中に、いろいろなお店が入っている」という程度の認識でした。

しかし企業として見ると、イオンモールは単なる大型スーパーではありません。

イオンモール株式会社の事業内容は、大規模地域開発やショッピングモールの開発・運営です。2026年8月時点では、国内162、海外40の合計202モールを展開しています。

つまり、イオン自身の商品を売るだけではなく、専門店や飲食店、映画館、サービス店舗などが集まる「場所そのもの」をつくり、そこへ人を集める事業です。

イオンモール自身も、開発から運営までを一社で担い、長期にわたって地域課題へ向き合うことを強みとして掲げています。

これはスーパーとは、かなり違うビジネスです。

スーパーは基本的に「商品を仕入れて売る」ことで収益を生み出しますが、ショッピングモールでは、魅力的な施設をつくり、テナントに出店してもらい、多くの人が繰り返し訪れる場所を運営することが重要になります。

だからこそ、買い物だけではなく、

「家族で休日を過ごす」
「食事をする」
「映画を見る」
「地域のイベントに参加する」

といった時間まで、イオンとの接点になります。

こうした街や施設そのものをつくる視点では、オフィスや商業施設、住宅などを組み合わせながら街の価値を高めていく三井不動産の強みとも共通する部分があります。

また、「商品」ではなく「そこで過ごす時間」に価値を生み、人に何度も訪れてもらうという意味では、オリエンタルランドの強みと比較してみるのも面白いと思います。

イオンカード・WAON・イオン銀行｜買い物の先にある金融事業

イオングループの金融を担うイオンフィナンシャルサービスは、自らを「小売業発の総合金融グループ」と位置づけ、クレジットカード、銀行、保険、電子マネーなどを展開しています。

ここでイオンらしいのが、金融サービスが買い物と切り離されていないことです。

イオンカードで支払う。
WAONを使う。
WAON POINTが貯まる。
イオン銀行を利用する。
買い物のついでに金融相談をする。

イオンカードセレクトでは、クレジットカード、イオン銀行のキャッシュカード、電子マネーWAONの機能を一枚にまとめています。イオン銀行も、商業施設の中で365日利用できる店舗を展開するなど、買い物と金融を近づけてきました。

銀行から見れば、顧客に店舗へ来てもらうことは大きな課題です。

しかしイオンの場合、もともとスーパーやモールへ日常的に多くの人が訪れています。

小売でつくった巨大な顧客接点を、そのまま金融へつなげられる。

これは銀行単体では簡単に持てないイオンならではの特徴です。

一方で、金融そのものの競争力を考えるなら、国内最大級の顧客基盤と法人取引を持つ三菱UFJの強みと比べると、イオン金融の特徴がより分かりやすくなります。三菱UFJが幅広い金融機能そのものを強みにするのに対して、イオンは「日常の買い物と金融が近いこと」に独自性があると私は感じます。

ウエルシアなどヘルス＆ウエルネス｜「買う」から「健康を支える」へ

ドラッグストアでは、食品や日用品に加えて、医薬品、化粧品、健康関連商品を購入できます。さらに調剤薬局を併設すれば、処方箋を持って薬を受け取ったり、健康について相談したりする場所にもなります。

つまり、スーパーが「毎日の生活」を支える場所だとすれば、ドラッグストア・調剤薬局は、そこへ「健康」という新しい接点を加える存在です。

ここではウエルシアだけを見ておくと、現在の関係は少し複雑になっています。

2025年12月1日、ツルハホールディングスとウエルシアホールディングスの経営統合が実現し、ウエルシアHDはツルハHDの完全子会社となりました。両社を合わせると売上高2兆円を超える、日本最大のドラッグストアチェーンとなっています。さらにイオンは2026年1月にツルハHDを連結子会社化しており、ヘルス＆ウエルネス事業をグループの重要な成長領域として位置づけています。

この再編は、イオンを見るうえでかなり重要です。

食品や日用品を買う場所から、薬を買う場所へ。

さらに調剤や健康相談まで広がれば、イオンが持つ生活者との接点は、年齢を重ねても続いていきます。

特に日本では高齢化が進むため、「買い物」と「健康」を同じ生活圏の中で支えられることには大きな可能性があると思います。

ただし、この統合が本当に利益成長につながるのかは別問題です。

ここでは事業構造の紹介にとどめ、ウエルシア・ツルハを含むヘルス＆ウエルネス事業の将来性については、後ほど詳しく考えていきます。

一見バラバラな事業は「暮らし」でつながっている

スーパー、ショッピングモール、カード、銀行、ドラッグストア。

会社の業種だけを見れば、小売、不動産、金融、ヘルスケアとバラバラです。

しかし私たちが一日の生活を送る側から見ると、すべて自然につながっています。

スーパーで食品を買う。

その店舗が入っているモールで食事や買い物をする。

支払いにはカードやWAONを使う。

お金は銀行で管理する。

体調が悪くなればドラッグストアや調剤薬局を利用する。

こう考えると、イオンがつくろうとしているのは、単なる「ポイント経済圏」よりも大きなものなのかもしれません。

暮らしそのものの中に、できるだけ多くの接点を持つこと。

私はここに、イオンという企業の面白さがあると感じました。

もちろん、事業をたくさん持っているだけで強い会社になるわけではありません。それぞれの事業をうまくつなぎ、利益を生み出せなければ、逆に巨大な組織を維持するコストにもなります。

それでも、小売で築いた巨大な顧客基盤をモール、金融、健康へつなげられる構造は、イオンの強みを考えるうえで非常に重要です。

そして次に考えたいのが、これほど売上の大きいイオンが、実際にはどこで利益を生み出しているのかということです。

スーパーで商品を売る。
モールから賃料を得る。
カードや銀行で金融収益を得る。

同じイオングループでも、利益の生まれ方は大きく違います。

イオンはどうやって稼いでいる？｜薄利な小売を支える収益構造

では、これだけ巨大な売上を持つイオンは、どこで利益を生み出しているのでしょうか。

2026年2月期のイオンの連結営業収益は約10兆7,153億円、営業利益は約2,705億円でした。売上規模だけを見ると圧倒されますが、単純に営業収益に対する営業利益の割合を見ると約2.5％です。

ここで重要なのは、イオンのすべての事業が同じように稼いでいるわけではないことです。食品や日用品を大量に販売するスーパーは売上規模が非常に大きい一方で、仕入れ、人件費、物流費、電気代、店舗維持費など多くのコストがかかります。それに対して、モールはテナントから賃料を受け取り、金融はカードや銀行などを通じて継続的な収益を得ます。

つまりイオンの収益構造を理解するには、「どれだけ売っているか」だけではなく、「どんな仕組みで利益を生み出しているか」を見る必要があります。

スーパーは売上が大きくても利益率は高くない

ところが営業利益を見ると、GMS事業は約214億円、SM事業は約299億円です。売上規模と比べると、利益は意外なほど小さく見えます。

スーパーは毎日のように大量の商品が売れ、多くのお客さまが訪れる事業です。それでも利益が大きく残りにくいのは、商品を売るまでにさまざまなコストが発生するからです。

数字で見ると「薄利」の意味が分かる

事業	営業収益	営業利益	営業利益率の目安
GMS	約3兆6,919億円	約214億円	約0.6％
SM	約3兆857億円	約299億円	約1.0％
総合金融	約5,675億円	約609億円	約10.7％
ディベロッパー	約5,224億円	約709億円	約13.6％

※各事業で収益の計上方法やビジネスモデルが異なるため、利益率の単純比較だけで優劣を判断することはできません。数値はイオンの2026年2月期事業別セグメント情報をもとに算出。

この数字を見ると、イオンの収益構造がかなり分かりやすくなります。GMSや食品スーパーでは、商品を100円で売ったとしても、その100円がそのまま利益になるわけではありません。商品の仕入れ代金があり、店舗で働く人の人件費があり、商品を運ぶ物流費があり、冷蔵・冷凍設備や照明を動かす電気代も必要です。さらに大型店舗であれば、建物や設備の維持にも大きなお金がかかります。

しかも食品や日用品は、価格を上げすぎれば近隣スーパーやドラッグストア、ディスカウントストアへお客さまが流れてしまいます。売上は巨大でも、一つの商品から得られる利益は小さい。これが、小売事業の難しさです。

ただし、利益率が低いから小売事業に価値がないわけではありません。むしろイオンの場合、この巨大な小売事業があるからこそ、毎日のように多くのお客さまとの接点が生まれます。その顧客接点が、モール、カード、銀行、決済、健康といった別の事業へ広がっていく土台になっています。

私はここが、イオンを見るうえで大切だと思います。スーパーだけを見れば「薄利な小売企業」ですが、グループ全体で見ると、薄利でも大量のお客さまと接点を持つ小売を入口にして、異なる収益構造を持つ事業へつなげているからです。

モールはテナントから継続的に収益を得る

オンモールでは、自社の商品を大量に仕入れて販売することが中心ではありません。商業施設という場所をつくり、そこへ専門店や飲食店などのテナントに入ってもらうことで収益を得ます。

イオンモールの営業収益の大半を占める不動産賃貸収入は、主に固定家賃と、テナント売上に応じた歩合家賃によって構成されています。つまり、テナントが入居している限り一定の収益を得られる部分があり、さらにテナントの売上が伸びればイオンモール側の収益も増える仕組みです。

もちろん、モールも楽に稼げるわけではありません。建物を建てるには巨額の投資が必要ですし、土地や建物の賃借料、設備維持費、水道光熱費、減価償却費、人件費などもかかります。実際、イオンは2025年度だけでもグループ全体で約5,430億円の設備投資を行っており、ディベロッパー事業でも国内外の新規出店や既存施設のリニューアルに大きな資金を投じています。

それでも、スーパーとの違いは大きいです。スーパーでは商品を売るたびに商品の仕入れが発生しますが、モールでは一度魅力的な施設をつくり、多くのテナントとお客さまを集めることができれば、その場所自体が長期間にわたって収益を生み出す資産になります。

2026年2月期のディベロッパー事業は、営業収益約5,224億円に対して営業利益約709億円でした。単純計算では営業利益率は約13.6％で、GMSや食品スーパーとは収益構造が大きく異なります。

私はここを見て、イオンという会社をスーパーだけで評価してはいけない理由がよく分かりました。商品を売る会社であると同時に、「人が集まり続ける場所」を保有・運営して収益を得る会社でもある。この二つを同じグループ内に持っていることが、イオンの収益を支える一つの特徴です。

金融は「買い物で生まれた関係」を収益へ変える

ここで重要なのは、金融サービスをゼロから顧客へ売り込んでいるわけではないことです。イオンには、すでにスーパーやモールへ買い物に来る巨大な顧客基盤があります。そこでイオンカードを使ってもらい、WAONやAEON Payで支払ってもらい、さらにイオン銀行を利用してもらう。住宅ローンや保険など、より長期的な金融サービスへつながる可能性もあります。

イオンフィナンシャルサービス自身も、現在の中期経営計画で「小売を起点としたお客さま接点」を強みとして掲げ、イオングループとのシナジーや小売データの活用を進める方針を示しています。2026年2月期の総合金融事業は、営業収益約5,675億円に対して営業利益約609億円でした。小売より売上規模は小さいですが、利益への貢献は大きいことが分かります。

この構造を見ていると、イオンにとってスーパーで商品を一度買ってもらうことだけがゴールではないのだと思います。買い物をきっかけに生まれた顧客との関係を、決済や金融まで長くつなげていく。そこまで含めて、一人のお客さまとの関係を深めているわけです。

銀行単体とは違い、金融サービスを提供する前から「日常の買い物」という接点を持っている。この部分は、イオン金融のかなり大きな特徴だと感じます。

複数の事業が「イオン経済圏」をつくる

ここまで整理すると、イオンがつくっている「経済圏」は、スマートフォンの中だけに存在するポイント経済圏とは少し違うように感じます。実際に人が暮らしている街の中に、スーパーがあり、モールがあり、銀行があり、薬局がある。その場所を日常的に利用する中で、カードや決済、ポイント、金融サービスも自然につながっていきます。

イオン自身も、小売、ディベロッパー、金融、サービスなどを有機的に連携させることで、高いシナジーを生み出す独自のビジネスモデルを構築していると説明しています。

私は、ここがイオンを単なる「ポイント経済圏」と呼ぶだけでは足りない理由だと思います。イオンが囲っているのは、ポイントではなく、生活そのものとの接点です。

もちろん、これだけ多くの事業を持っていれば、すべてが効率よく利益を生み出すとは限りません。大型店舗の維持にはコストがかかり、事業同士の連携がうまくいかなければ、巨大な企業グループであること自体が負担になる可能性もあります。

それでも、利益率の低い小売を巨大な顧客接点として使い、その接点をモール、金融、健康へ広げられる構造は、イオンを見るうえで非常に重要です。

「スーパーでどれだけ儲けるか」だけではなく、「スーパーを入口に、暮らし全体からどう利益を生み出すか」。

私はこの視点を持つことで、イオンの収益構造がようやく理解できた気がします。そしてこの仕組みそのものが、全国の店舗網やトップバリュ、地域との関係と組み合わさることで、簡単には真似できないイオンの競争力につながっています。

イオンの強み｜なぜ全国で選ばれ続けるのか

全国に張り巡らされた店舗網があり、そこで毎日のように多くのお客さまと接点を持つ。その規模を生かして商品を調達し、トップバリュを開発する。さらに、買い物をモール、決済、銀行、健康へつなげ、地域の中で長く事業を続けていく。

私は調べていくうちに、イオンの本当の強さは、大きさそのものではなく、長い時間をかけて「暮らしの中」に築いてきた接点の多さにあるのではないかと感じるようになりました。

イオンの主な強み

• 全国に広がる店舗網と巨大な顧客基盤
• トップバリュを支える商品開発力と調達力
• 小売・モール・金融・健康をつなぐイオン経済圏
• 地域と長く向き合いながら大型施設をつくる力
• 雇用や地場産品など地域経済との接点
• オーナーズカードで株主と顧客をつなぐ仕組み
• 災害時にも生活を支える店舗・物流ネットワーク

ただし、規模が大きければ必ず強いわけではありません。店舗が多ければ維持コストも増え、地域への影響が大きいからこそ責任も重くなります。

ここでは、こうした負の側面も含めながら、イオンの強みがなぜ簡単には真似できないのかを考えてみます。

全国の店舗網と圧倒的な顧客接点

2026年2月末時点で、イオングループの店舗・拠点数は20,257カ所に達しています。また、イオンカードなど金融サービスの顧客ID数も約5,951万人にのぼります。数字だけでも巨大ですが、私が重要だと思うのは、「何店舗あるか」以上に、その店舗へ人が日常的に訪れることです。

家電や自動車のように数年に一度購入する商品とは違い、食品や日用品は何度も買います。スーパーへ週に何度も足を運ぶ人も珍しくありません。

つまりイオンは、一度商品を売って終わるのではなく、毎日の暮らしの中で何度もお客さまと接点を持つことができます。その接点があるから、新しい商品を試してもらったり、カードやアプリを利用してもらったり、銀行やドラッグストアへ関係を広げたりすることもできます。

さらに、イオングループは大型の総合スーパーだけではなく、食品スーパー、ディスカウントストア、小型店など複数の店舗形式を持っています。公式資料でも、2027年2月期に向けて「全国に展開する店舗網とマルチフォーマット」を強みとして挙げています。

私はここに、ネット企業とは違うイオンの強さを感じます。

デジタルサービスは全国へ一気に広げられる一方で、地域の日常生活の中にある物理的な接点を何万カ所もつくるには長い時間が必要です。

イオンの店舗網は、単なる売り場の数ではなく、そのまま巨大な顧客接点なのだと思います。

トップバリュと巨大な仕入れ力

その象徴が、イオンのプライベートブランド「トップバリュ」です。

トップバリュはすでに売上規模が1兆円を超えるブランドへ成長しています。2026年5月には、食品約3,500品目について8月31日まで価格を据え置く「価格凍結宣言」を実施し、グループ約1万店舗で展開しました。

なぜこれほど多くの商品を自社ブランドとして展開できるのでしょうか。

イオンは原材料や商品の調達で、国内外から条件の良い調達先を探すだけでなく、グループ全体の需要をまとめることで規模のメリットを生かし、物流効率化などによってコスト削減と安定供給を図っていると説明しています。

例えば、一つのスーパーだけで1万個仕入れる企業と、グループ全体で100万個単位の需要をまとめられる企業では、メーカーや生産者との交渉力も変わってきます。

もちろん、「大量に買えば必ず安くなる」という単純な話ではありません。原材料価格、為替、物流費、品質管理などさまざまな条件があります。

それでも、全国の店舗から生まれる巨大な需要をまとめられることは、イオンにとって大きな武器です。

さらにトップバリュは、単に安い代替商品でもなくなっています。お客さまの声をもとにした商品開発や健康・環境への対応などへ広がり、2026年には食品・日用品の全商品について環境配慮商品への切り替えを達成したと発表しています。

私はトップバリュを見ていると、イオンの店舗網が「販売力」から商品開発力と価格競争力へ変換されていることが分かります。

この調達力が、後ほど考えるインフレ環境でも重要になってきます。

小売・金融・不動産・健康をつなぐイオン経済圏

スーパーで買い物をする。モールで食事をする。カードやスマートフォンで支払う。銀行を利用する。ドラッグストアで薬を買う。

一つひとつは珍しいサービスではありません。

しかし、これらを同じグループが、実際の生活圏の中でつなげていることには大きな意味があります。

イオンは現在、「イオン生活圏」の創造を戦略の一つとして掲げています。地域のニーズに応じて商品やサービス、場所、情報、交流を提供し、アプリ「iAEON」などを入口にそれらを利用できる仕組みを広げようとしています。

いわゆる経済圏というと、ポイントを貯めるために同じ企業のサービスを使うイメージがあります。

しかしイオンの場合は、それだけではありません。

住んでいる街にスーパーがあり、休日に行くモールがあり、その中に銀行があり、近くにドラッグストアがある。そこへカードや決済、アプリが重なっていきます。

つまりイオン経済圏は、スマートフォンの中につくる経済圏ではなく、リアルな街の上にデジタルを重ねた経済圏と考えた方が近いのではないでしょうか。

この構造は、顧客にとって便利である一方、イオンにとっては一人のお客さまとの接点を長く、深くしていく仕組みになります。

一つのイオンをつくるまで｜地域と長く向き合う力

大型商業施設をつくるには、土地と建設資金があればいいわけではありません。

地権者との交渉があり、市場調査があり、法的な手続きがあり、行政や周辺地域との調整があり、道路や交通への影響も考える必要があります。そして建物が完成する前から、どんな専門店を入れるのかを決め、開業後も地域に合わせて施設を変え続けなければなりません。

イオンモール自身も、モール開発について、市場調査、用地選定、地権者との交渉、法的手続き、建設、テナント募集まで長期間を要する事業だと説明しています。地域住民との調整や許認可の遅れによって、開発スケジュールが遅れる可能性もリスクとして明記しています。

つまりイオンの参入障壁は、「大きな建物を建てられる資金力」だけではありません。

その地域へ入り、多くの人と関係を築きながら巨大なプロジェクトを前へ進められること。

私はこの力も、イオンの強みなのではないかと思います。

街や地域と長期間向き合いながら事業をつくるという意味では、オフィス、住宅、商業施設などを組み合わせて街そのものを開発する三井不動産の強みとも共通する部分があります。

調査から開業後まで、地域との関係は続く

開発段階では、交通状況や自然環境への影響を調べ、地域や市場のニーズを把握する。自治体や周辺地域とは信頼関係を構築し、丁寧に説明しながら要望を聞く。そして開業後もイベントや施設改善を続け、ライフスタイルの変化に応じてリニューアルしていきます。

これは、商品を仕入れて売る小売業とは時間軸が大きく違います。

一度開業すれば、何十年にもわたってその地域に存在する可能性があります。

だからこそ、短期的に集客できればいいのではなく、「この地域にイオンがあってよかった」と思ってもらえる関係を続けることが必要になります。

イオンモールが2030年に向けて掲げている言葉も、「地域共創業」です。地域行政や住民などとのパートナーシップを深め、防災や健康、地域コミュニティなどまで含めた役割を広げようとしています。

地域の事情によって、計画そのものも変わる

過去には、奈良県でショッピングセンターを開発する際、予定地から平城京の南端に関わる可能性がある遺構が発見され、大規模な発掘調査が行われた事例もありました。イオンモールの当時の報告では、調査費用が約3億5,000万円にのぼったとされています。

こうした例を見ると、商業施設の開発は「土地を買って建物を建てる」という単純な仕事ではないことが分かります。

地域の歴史、文化、自然、交通、住民の生活。それらと折り合いをつけながら進めなければなりません。

現在のイオンモールも、開発にあたって自治体や周辺地域と信頼関係を築き、地域の要望を聞きながらまちづくりを進める方針を明確にしています。

私は、こうした経験が全国で積み重なっていること自体が、後から参入する企業には簡単に手に入らないノウハウなのではないかと思います。

雇用と地域経済を生み出す

スーパーの従業員だけではありません。専門店、飲食店、映画館、清掃、警備、設備管理、物流など、多くの仕事が施設の周辺に生まれます。

海外の新規モールの例ではありますが、イオンモールは地元政府や専門店と合同求人面接会を行い、約2,000人の雇用創出を計画した事例も公表しています。

また、地域の商品を販売したり、地元の観光や文化を紹介するイベントを開催したりすることで、商業施設が地域の情報発信拠点になることもあります。開発中だったイオンモール須坂では、開業前から須坂市と協力し、他地域のイオンモールで地元の果物や郷土料理などを紹介するイベントを開催していました。

ただし、ここは一方向からだけ見ない方がいいと思います。

大型商業施設ができれば、人や消費が集まる一方で、既存の商店街や地域の小売店からお客さまが移る可能性もあります。交通量の増加や周辺環境への影響もあります。

だから、「イオンが来れば地域が必ず豊かになる」わけではありません。

大切なのは、地域の既存商業や文化とどう共存し、雇用や集客を地域全体の価値へつなげられるかです。

地域に大きな影響を与えられることは強みであると同時に、それだけ大きな責任を負うことでもあると思います。

オーナーズカード｜株主を顧客にする強さ

オーナーズカードは、イオン株を100株以上保有する株主へ発行される優待カードです。2026年2月末以降の権利確定分では、半年間の対象となる買い物金額に対して、持株数に応じて1％から7％が還元されます。

保有株数	還元率
100～199株	1％
200～299株	2％
300～1,499株	3％
1,500～2,999株	4％
3,000～8,999株	5％
9,000株以上	7％

私は、この制度を単なる「お得な株主優待」とだけ見るのはもったいないと思います。

株を買う。

オーナーズカードを持つ。

せっかくならイオンで買い物をする。

何度も利用することで店舗や商品への理解が深まる。

そして「この会社を長く持っていてもいいかもしれない」と感じる。

逆に、普段からイオンを利用しているお客さまが、「これだけ使うなら株主になってみよう」と考えることもあります。

つまりオーナーズカードには、「株主を顧客にし、顧客を株主にする」循環があります。

一般的な企業では、株主と商品を買ってくれる顧客は別々であることも多いですが、イオンでは両者が重なりやすい。

この仕組みは、数字には表れにくいものの、企業と株主の関係を長くする力を持っていると思います。

もちろん、優待がお得だから株価が割安だという話ではありません。株としての価値は、利益成長や資本効率、株価水準まで含めて判断する必要があります。

それでも、普段の買い物と株主であることを直接つなげられる企業は、それほど多くありません。

災害時に見える「生活インフラ」としてのイオン

スーパーには食品、水、衣料品、衛生用品があり、それらを全国から店舗へ届ける物流網があります。大型店舗には広い駐車場や施設もあります。

平時には「便利な商業施設」ですが、災害が起これば、これらはそのまま地域の生活を支える資産になります。

イオンモールも現在、地域行政との防災協定などを進め、モールを「レジリエントな地域インフラ」と位置づけています。2025年度末時点では、対象となる国内モールの94％で地域行政との防災協定またはそれに準ずる取り組みがあるとしています。

ただし、店舗が大きいから必ず安全というわけではありません。

災害時には店舗そのものが被災し、大きな事故が発生する可能性もあります。

ここでは、東日本大震災でイオンがどう動いたのか、そして2026年に熊本で起きた事故から何が見えるのかを分けて考えてみます。

東日本大震災｜壊れた店舗でも「商品がある限り」届ける

地震発生直後の15時、イオンは本社と仙台に対策本部を設置し、お客さまの避難誘導や従業員の安否確認、店舗の被災状況を確認しました。その後、自治体との防災協定に基づいて支援物資を供給し、一部店舗を避難場所として開放しながら、早期の店舗再開にも取り組んでいます。

私が特に印象に残ったのが、宮城県のイオン仙台中山店の話です。

建物の損傷が大きく営業できる状態ではありませんでしたが、従業員は「いまある商品だけでもお客さまに届けよう」と、駐車場にワゴンを並べて店頭販売を始めました。口コミで情報が広がり、翌朝6時ごろには多くの人が列をつくったと、イオン自身の資料に残されています。

また、イオン多賀城店では約600人が屋上や駐車場へ避難し、津波や周辺火災の中で救助を待ちました。その後、店舗の本格再開には時間を要しましたが、近隣店舗でイオンの商品を取り扱うなどして地域への供給を続けました。

ここまで企業理念で見てきた「平和産業」「地域産業」という言葉が、実際の行動とつながって見えます。

店舗が無事だから支援できたのではありません。

自分たちも被災している中で、残っている店舗、商品、人、物流を使って日常を戻そうとした。

私はこのエピソードを知って、イオンを「スーパー」ではなく生活インフラとして見る意味が一番よく分かりました。

2026年のイオンモール熊本事故｜「支える側」も被災する

2026年7月28日、熊本県熊本地方を震源とする最大震度7の地震が発生しました。イオンモール熊本では避難誘導が行われ、17時ごろまでにお客さまや従業員の屋外への避難が確認されましたが、その後17時50分に施設内で爆発が発生しました。イオンの8月1日の発表では、亡くなった方7名、負傷者5名とされています。

爆発原因については、8月11日時点の政府資料でLPガスを起因とする可能性が高いとの認識が示されていますが、原因はまだ最終的に特定されたわけではありません。

2026年8月22日時点でも、イオンモール熊本は天然温泉施設とENEOSを除き、営業休止が続いています。施設側は安全を確認したうえで営業再開を案内するとしています。

この事故を、「イオンの強み」の証拠として扱うべきではないと思います。

むしろ逆です。

全国に巨大な店舗や物流拠点を持ち、多くの人が日常的に利用する企業だからこそ、災害時の安全確保や設備管理に失敗したときの影響も非常に大きくなります。

東日本大震災では店舗網が地域を支える力になりました。

一方で熊本の事故は、生活インフラであることは、大きな責任を背負うことでもあると示しています。

この両面を見て初めて、「災害に強い企業」という言葉を冷静に考えられるのだと思います。

災害対応から見えた「生活インフラ企業」としてのイオン

平時には、食品や日用品を買い、家族で時間を過ごす場所。
災害時には、物資を届け、人を受け入れ、日常生活を取り戻す拠点。

しかし同時に、大勢の人が集まる巨大施設だからこそ、安全を守り続けなければならない場所でもあります。

私は、ここまで調べてようやく、イオンを「生活インフラ企業」と表現したい理由がはっきりしました。

全国に店舗があること。
大量の商品を調達できること。
金融や健康までつながっていること。
地域と長く関係を築いていること。

それらは、単独では簡単に真似できるものもあります。

しかし、これらを何十年も積み重ね、人々の毎日の暮らしの中に同時に存在していることこそが、イオンの強みなのだと思います。

イオンは今後も成長できる？｜10年後の暮らしから考える

では、この強みは10年後も通用するのでしょうか。

日本では人口減少が進み、地方では商圏そのものが縮小していきます。一方で、高齢化によって医療や健康への需要は増え、スマートフォンを使った買い物や決済はさらに日常へ入り込んでいくでしょう。物価上昇が続けば、消費者が「何を買うか」「どこで買うか」を選ぶ目も一段と厳しくなります。

イオン自身も2026～2030年度の中期経営計画で、単純な規模拡大から一歩進み、ヘルス＆ウエルネスなどの高収益分野を伸ばすこと、食品小売の利益構造を改善すること、そして資本効率を高めることを掲げています。2030年度には営業収益15兆円、営業利益5,300億円、ROE8.5％以上を目標としています。

つまり、これから問われるのは「もっと大きなイオンになれるか」ではありません。

これまで築いた巨大な顧客基盤を、どこまで利益と成長へ変えられるか。

私はそこが、今後10年のイオンを見るうえで最も重要だと思います。

ウエルシアで「買い物」から「健康」へ

日本では高齢化が進んでいます。年齢を重ねても食品や日用品は必要ですが、それに加えて医薬品、調剤、健康相談など、健康に関わるサービスとの接点が増えていきます。

スーパーだけであれば、基本的には「商品を買う場所」です。

しかしドラッグストアや調剤薬局まで持てば、食品や日用品を買う日常の延長線上で、薬を受け取り、健康について相談し、生活を支えてもらう場所へ変わっていきます。

イオン自身も2026～2030年度の中期経営計画で、ヘルス＆ウエルネスを高収益ポートフォリオを構築するための主要な成長ドライバーの一つに位置づけています。

私が面白いと思うのは、これが単なるドラッグストア事業への進出ではないことです。

イオンにはすでに、スーパー、モール、カード、銀行という接点があります。そこへ健康が加われば、子育て世代から高齢者まで、人生のさまざまな場面でイオンとの接点を持てるようになります。

人口が減る時代だからこそ、「新しいお客さまを何人増やすか」だけではなく、一人のお客さまとどれだけ長く関係を続けられるかが重要になっていくのではないでしょうか。

ツルハ×ウエルシアの統合は、イオンの次の成長エンジンになるか

ツルハホールディングスとウエルシアホールディングスの経営統合が実現し、ウエルシアHDはツルハHDの完全子会社となりました。そして2026年1月、イオンはツルハHDを連結子会社化しています。現在、イオンのヘルス＆ウエルネス事業にはツルハHDとウエルシアHDが主要連結子会社として位置づけられています。

2026年2月期のイオン自身の説明でも、この統合によって国内最大シェアのドラッグストア連合を形成したとしています。

規模だけを見れば、かなり大きな成長材料です。

仕入れをまとめることで調達力を高められる可能性があり、物流やシステムを共有できればコスト削減にもつながります。さらに、ウエルシアが持つ調剤や健康分野のノウハウと、イオンが持つスーパー・モール・金融の顧客基盤を組み合わせられれば、新しいサービスを生み出せるかもしれません。

ただし、「巨大になった＝成功」ではありません。

店舗ブランドや企業文化、システム、物流などを統合するには時間もコストもかかります。規模が大きくなったことで意思決定が遅くなれば、むしろ競争力を失う可能性もあります。

私が投資家として見たいのは店舗数ではなく、統合によって利益率や一店舗あたりの収益力が本当に改善するのかです。

ツルハとウエルシアの統合は、イオンの成長余地であると同時に、今後数年間で結果を確認しなければならない大きな経営課題でもあります。

イオン経済圏はデジタルでも広がる

イオンの強みは全国にリアルな店舗を持っていることですが、逆に言えば、これまではお客さまとの接点が「店舗へ来てもらうこと」に大きく依存していました。

そこへスマートフォンが加わることで、関係は店舗の外へ広がります。

買い物へ行く前に商品を見る。アプリでクーポンを受け取る。スマートフォンで支払う。ポイントを貯める。ネットスーパーで注文する。そして、その購買データを使って一人ひとりに合った商品やサービスを提案する。

こうした仕組みが機能すれば、「週に何度か店舗で会う会社」から、「毎日スマートフォンでも接点を持つ会社」へ変わることができます。

2026年2月期には、グループ共通アプリ「iAEON」の会員数は約2,200万人まで拡大しました。また、オンラインマーケット「Green Beans」の顧客基盤も90万人まで成長しています。イオンは今後の成長投資でもオンラインマーケットを重点領域に挙げています。

私は、ここがかなり重要だと思います。

AmazonのようなEC企業がリアル店舗を全国につくろうとすれば、膨大な時間と投資が必要です。一方でイオンは、すでに全国にリアルな顧客接点を持っています。

だからこそ勝負になるのは、そのリアル店舗の強さを、デジタルへどこまでつなげられるかです。

デジタル化そのものが強みなのではありません。

2万カ所を超える店舗・拠点と、そこを利用する人々のデータを、より便利な買い物や金融、健康へつなげられることに意味があります。

インフレはイオンに追い風？それとも逆風？

物価が上がれば、スーパーで販売する商品の価格も上がります。単純に考えれば、同じ数量の商品を販売しても売上高は大きくなるため、イオンには追い風のようにも見えます。

しかし、実際はそれほど単純ではありません。

商品の仕入価格が上がり、物流費が上がり、店舗を動かす電気代も上がる。人手不足によって賃金を引き上げれば、人件費も増えます。そのコストをすべて販売価格へ転嫁できれば問題ありませんが、食品や日用品は価格競争が激しく、値上げしすぎればお客さまが他店へ移る可能性があります。

つまりイオンにとってインフレは、売上を押し上げる可能性と、利益を圧迫する可能性の両方を持っています。

さらに物価上昇が家計を圧迫すると、消費者は「少しでも安い商品を選ぼう」と考えるようになります。外食を減らしたり、衣料品など急いで必要のない買い物を先送りしたりすることも考えられます。

この環境で重要になるのが、トップバリュです。

トップバリュはインフレ時代の「防波堤」になれるか

2026年5月、イオンはトップバリュの食品約3,500品目を対象に、8月31日まで価格を据え置く「価格凍結宣言」を実施しました。対象はグループ約1万店舗です。

これは消費者にとって分かりやすいメリットですが、企業側から見ると簡単な取り組みではありません。

原材料価格や物流費が上がっているのに価格を据え置けば、そのままでは利益が減ります。だからこそ、仕入れ規模、商品設計、物流、製造方法などを見直し、コストを吸収しなければなりません。

ここで全国の店舗網が意味を持ちます。

大量の商品を販売できるからこそ、需要をまとめて調達し、プライベートブランドを大きな規模で開発できます。2026年2月期にはトップバリュは1.2兆円規模まで成長しており、2桁成長を続けています。

もし物価上昇が続く中で、消費者から「困ったときはトップバリュなら手頃な商品がある」と認識されれば、インフレそのものがトップバリュの存在感を高める可能性があります。

一方、安さを守るために利益を犠牲にし続ければ意味がありません。

だから見るべきなのは、価格を抑えながら、同時に小売事業の利益率を改善できるかです。

イオン自身も2026～2030年度の中期経営計画で、食品小売について「スケールを利益に転換する収益構造」への転換を掲げています。

インフレがイオンに追い風になるかどうかは、値上げそのものではなく、巨大な調達力を利益へ変えられるかで決まるのだと思います。

消費減税が実現したらイオンはどうなる？

ここは情報が動いているため、「決まったこと」と「まだ決まっていないこと」を分けて考える必要があります。

2026年8月5日、政府は給付付き税額控除の導入に向けた基本方針を閣議決定しました。そのつなぎ措置として、2027年4月1日から2年間、現在軽減税率の対象となっている飲食料品の消費税率を1％とし、さらに1％相当の所得連動給付を組み合わせることで実質ゼロ化する方針が示されています。

ただし、2026年8月22日時点では法律が成立した段階ではありません。

政府は今後、制度の詳細設計を進め、9月に大綱を決定したうえで臨時国会への法案提出と早期成立を目指す方針です。したがって現時点では、「2027年4月から実施する政府方針は決まったが、法制化はこれから」という状態です。

もし実際に飲食料品の負担が軽くなれば、食品スーパーを巨大な事業として持つイオンには一定の追い風になる可能性があります。

家計に余裕が生まれれば、食品の購入点数が増えたり、これまで控えていた商品を購入したりすることも考えられます。食品の負担が軽くなった分を、衣料品や外食など別の消費へ回す人が増えれば、スーパーだけでなくモールにも波及する可能性があります。

一方で、「消費税が下がる＝イオンの利益が増える」わけではありません。

税金は基本的に企業の売上そのものではありませんし、消費者が浮いたお金を必ずイオンで使うとも限りません。他社との価格競争が激しくなれば、減税分以上の値下げを求められる可能性もあります。システムや価格表示の変更など、税率変更への対応コストも発生します。

さらに、今回の政府方針は対象が飲食料品です。イオンには衣料品、日用品、モール、金融、ドラッグストアなど多くの事業があるため、グループ全体への影響を見るには食品売上だけでは不十分です。

私は、消費減税をイオン株の単純な買い材料として見るよりも、家計の負担が軽くなったとき、その購買力をイオン生活圏の中へどれだけ取り込めるかを見る方が重要だと思います。

スーパーで食品を買い、浮いたお金でモールで食事をする。カードで支払い、別の日にはドラッグストアを利用する。

もしこうした循環まで生まれるのであれば、暮らしとの接点を多く持つイオンだからこそ、減税の効果を複数の事業で受けられる可能性があります。

ただし、それはまだ可能性です。

今後は法案の成立状況、実施時期、消費者の購買行動、そしてイオンの客数・買上点数・利益率が実際にどう変化するのかを確認する必要があります。

結局、イオンの10年後を決めるのは、人口が増えるかどうかではないのかもしれません。

高齢化なら健康へ。

デジタル化ならアプリやオンラインへ。

インフレならトップバリュや調達力へ。

家計支援なら、浮いた購買力を生活圏全体へ。

社会の変化を、自分たちがすでに持っている顧客接点へどう結びつけるか。

そこに、これからのイオンの成長余地があると私は考えています。

イオンの業績｜売上は巨大でも利益はどうなのか

実際、2026年2月期の営業収益は10兆7,153億円に達し、営業利益は2,705億円、経常利益は2,430億円となりました。営業収益・営業利益・経常利益はいずれも過去最高です。親会社株主に帰属する当期純利益も約727億円まで増えました。

ただ、ここまで収益構造を見てきたことで、この数字の見え方も少し変わってきます。

10兆円を超える営業収益に対して、営業利益率を単純計算すると約2.5％。つまり、イオンは巨大な売上を生み出している一方で、そのすべてが大きな利益として残る会社ではありません。

だからこそ業績を見るときも、「売上が増えたか」だけではなく、「小売の低い利益率を改善できているか」「モールや金融など利益を稼ぐ事業が伸びているか」「巨額の投資を将来の利益へ変えられているか」を見る必要があります。

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売上高・営業利益の推移｜10年でどこまで成長した？

2017年2月期の営業収益は約8兆2,101億円、営業利益は約1,847億円でした。それが2026年2月期には営業収益約10兆7,153億円、営業利益約2,705億円まで拡大しています。単純に比べれば、10年ほどで売上規模は約2.5兆円増えました。

ただし、利益は一直線に増えてきたわけではありません。

2018年2月期には営業利益2,102億円、2019年2月期2,122億円、2020年2月期2,155億円まで伸びましたが、2021年2月期にはコロナ禍の影響などもあり1,505億円まで低下しました。その後、2022年2月期1,743億円、2023年2月期2,098億円、2024年2月期2,508億円と回復し、2025年2月期には一度2,377億円へ減少したものの、2026年2月期に過去最高を更新しています。

私はこの推移を見て、イオンを「安定した右肩上がり企業」と表現するのは少し違うと思いました。

売上は長期的に拡大している。
けれど、利益は景気やコスト、消費行動、事業構成によってかなり揺れる。

生活必需品を扱うため売上そのものは比較的底堅くても、それを利益へ変える難しさが数字に表れています。

営業利益率で見ると、まだ「劇的に儲かる会社」ではない

2017年2月期は約2.3％、コロナ禍の影響が大きかった2021年2月期は約1.7％まで低下しました。その後は改善し、2024年2月期には約2.6％、2025年2月期は約2.3％、2026年2月期は約2.5％となっています。

つまり、売上規模はこの10年でかなり大きくなりましたが、利益率そのものが何倍にも改善したわけではありません。

ここは株主としてかなり重要だと思います。

売上が10兆円から12兆円、15兆円へ増えても、そのために店舗、人、物流、設備を増やし続けなければならず、利益率が変わらなければ企業価値が同じ勢いで伸びるとは限りません。

今後のイオンで期待したいのは、単なる売上拡大ではなく、「すでに持っている巨大な規模から、より多くの利益を生み出せる会社へ変われるか」です。

どの事業が利益を稼いでいる？｜小売だけではない利益の柱

前に見たように、GMSや食品スーパーは何兆円もの営業収益を生み出しますが、仕入れ、人件費、物流費、光熱費などが重く、利益率は高くありません。

一方、2026年2月期には、既存資産の価値向上を進めたディベロッパー事業や、映画を中心としたサービス・専門店事業がグループ全体の利益成長を支えました。ヘルス＆ウエルネス事業でも、食品強化や調剤併設の拡大によって物販・調剤が堅調に推移しています。

これは、イオンの事業が多いことの意味をよく表していると思います。

スーパーの利益が苦しいとき、モールや金融、サービスが支える。逆に、人流が減ればモールや映画館が苦しくても、食品スーパーが生活必需品需要を支えることがあります。

つまり多角化には、経営が複雑になるデメリットがある一方で、異なる収益構造の事業を持つことで利益を分散できるという強みもあります。

ただ、長期的に最も重要なのは、小売の低利益率を他事業で補い続けることではありません。

グループの中心にある小売そのものを、もう少し稼げる事業へ変えていけるか。そこがイオン全体の利益水準を一段上げるための鍵だと思います。

利益率は改善している？｜市場が見たいのは「規模の次」

前年の2025年2月期は営業収益が10兆1,349億円まで伸びた一方、営業利益は2,377億円へ減少していました。2026年2月期はそこから営業利益を約327億円増やし、2,705億円まで回復しています。イオンはコストコントロール、DXを使った業務改革、生産性向上などが利益改善につながったと説明しています。

これは良い変化です。

ただし、私は一年度の過去最高益だけで「収益構造が変わった」と判断するのは早いと思います。

2026年2月期の純利益には、ツルハHDを連結子会社化した際の段階取得に伴う差益が、構造改革で発生したコストを吸収したという特殊要因もあります。つまり、本業の利益改善と一時的な要因は分けて見る必要があります。

イオン自身も2027年2月期について、営業収益12兆円、営業利益3,400億円を予想し、食品小売の収益性改善を重点課題に挙げています。営業利益が計画通りなら、単純な営業利益率は約2.8％まで上昇します。

2％台前半から、3％に近づけるのか。

数字としては数ポイントにも満たない差ですが、10兆円を超える売上を持つ会社では、わずかな利益率改善でも利益額への影響は非常に大きくなります。

私は今後の決算で、売上高以上にここを確認したいと思っています。

キャッシュフローと設備投資｜巨大な店舗網にはお金がかかる

2026年2月期の営業活動によるキャッシュフローは約1兆1,266億円のプラスでした。一方、投資活動によるキャッシュフローは約1兆887億円のマイナスです。イオン銀行の有価証券売買など金融事業特有の資金移動も大きく含まれるため、一般的な小売企業と同じ感覚で単純に差し引くことはできませんが、グループ内で非常に大きなお金が動いていることは分かります。

ここでも、イオンの「規模」は強みであると同時に負担にもなります。

スーパーを新しくつくる。既存店を改装する。ショッピングモールを建設する。ドラッグストアを増やす。デジタルへ投資する。

生活との接点を維持・拡大するには、継続的に巨額の資金が必要です。

だから私は、イオンの設備投資を単純な「成長投資」と見るだけではなく、投じたお金以上の利益を将来生み出せているかを見る必要があると思います。

年間5,430億円の設備投資｜店舗を増やすだけではない

そのうちGMS事業だけでも約1,510億円を投じ、新規出店だけでなく既存店舗の改装も進めています。SMでは約667億円、ディベロッパー事業では国内外を合わせて1,200億円を超える投資が行われ、金融、ヘルス＆ウエルネス、デジタルなどでも投資が続いています。

一方で、同じ年度には店舗設備などに対して約975億円の減損損失も計上しました。不採算店舗の閉鎖や事業整理も進めています。

私は、この二つをセットで見るべきだと思います。

新しい店舗へ投資する一方で、競争力を失った店舗は閉じる。

つまり、店舗数を増やし続ければよい時代から、資本をどこへ配分すれば最も利益を生み出せるのかを選ぶ時代へ変わってきています。

人口が減少する日本で長期投資先としてイオンを見るなら、店舗数そのものよりも、1店舗あたりの収益性や既存資産の使い方を見る方が重要になりそうです。

配当と株主還元｜オーナーズカードだけではない

ただし2025年9月1日に1株を3株にする株式分割が行われているため、最近の1株当たり配当額はそのまま前年と比較できません。

2026年2月期は中間配当20円、分割後の期末配当7円で、実際の年間配当表示は27円です。株式分割がなかったものとして換算すると年間41円になります。2027年2月期は分割後ベースで年間15円を予定しており、分割前換算では45円相当です。

イオンは配当方針として、前年以上の年間配当を維持しながら、連結配当性向30％を目標としています。利益成長と株主還元のバランスを取り、内部留保は将来の成長投資に使う方針です。

私はイオンの場合、配当だけを見て高配当株として評価する会社ではないと思います。

配当があり、オーナーズカードがあり、普段イオンを利用する人ならキャッシュバックも受けられる。

「企業が稼いだ利益を現金で受け取る配当」と、「普段の生活の中で受け取る株主優待」の両方を持っていることが、イオンらしい株主還元です。

ただし、ここでも忘れてはいけないのは、優待が充実していることと企業価値が伸びることは別だという点です。

株価を長期的に押し上げるためには、最終的には利益そのものを増やし、ROEなどの資本効率を改善する必要があります。

業績から見えるイオンの課題｜「大きい会社」から「稼げる会社」へ

営業収益はこの10年で大きく伸び、2026年2月期には営業利益も過去最高を更新しています。これは明確な前進です。

一方で、営業利益率はまだ2％台です。巨額の設備投資が必要で、不採算店舗の整理や減損も発生します。小売の低利益率という長年の課題も残っています。

だから今後見るべきなのは、店舗数や売上がさらに増えるかだけではありません。

トップバリュや物流改革で小売の利益率を上げられるか。
ツルハ・ウエルシアを利益成長へつなげられるか。
モールや金融など高収益事業を伸ばせるか。
そして5,000億円を超える年間投資から、それ以上の企業価値を生み出せるか。

イオンはすでに、日本人の暮らしに深く入り込む巨大な企業になっています。

次に求められているのは、その「規模」を「利益」に変えることなのだと思います。

2027年2月期には営業利益3,400億円、2030年度には5,300億円というさらに高い目標が置かれています。ここから数年で利益率まで本当に変わっていくのかは、イオンを長期投資先として考えるうえで重要な確認ポイントです。

イオンのリスク｜生活インフラ企業だからこその難しさ

ただ、企業の強みとリスクは表裏一体です。全国に多くの店舗があるということは、それだけ多くの建物や設備を維持し、人を雇い、商品を運び続けなければならないということでもあります。巨大な調達力を持つ一方で、原材料価格や物流費が上がれば影響を受ける金額も大きくなります。金融やデジタルまで生活との接点を広げれば、個人情報やシステムを守る責任も重くなります。

イオン自身も、人口減少による市場縮小、業態を超えた競争、インフレ、人件費上昇、自然災害、M&Aなど幅広い項目を事業リスクとして挙げています。

私はイオンのリスクを見るとき、単に「スーパー業界は厳しい」で終わらせるのではなく、暮らしとの接点が多いからこそ、変化の影響を受ける場所も多い会社だと考えるのが分かりやすいと思います。

インフレでコストが増える｜値上げできなければ利益が削られる

スーパーを営業するには、商品を仕入れるだけではありません。全国へ商品を運ぶ物流費、店舗を明るく保つ電気代、冷蔵・冷凍設備の光熱費、従業員の人件費、建物や設備の維持費などが必要です。

イオン自身も、原材料価格や物流コスト、光熱費、設備維持費、人件費などが上昇する一方、競争が激しいため、そのコストを販売価格へ十分に反映できない可能性をリスクとして挙げています。

ここが小売業の難しいところです。

例えば原材料価格が10％上がったからといって、店頭価格を何でも10％上げられるわけではありません。食品や日用品は他店との価格を比較しやすく、「あちらのスーパーの方が安い」と思われれば、お客さまが移ってしまう可能性があります。

トップバリュの価格を抑えられれば集客にはつながりますが、その裏側でイオン自身がコストを吸収し続ければ利益は減ります。逆に利益を守るため値上げを急げば、「イオンは安い」という印象を失うかもしれません。

つまりインフレ局面で本当に問われるのは、値上げできるかではなく、調達・物流・商品開発まで含めてコスト上昇を吸収しながら利益を残せるかだと思います。

人手不足と人件費上昇｜店舗が多いからこそ影響も大きい

イオンにはスーパーだけでなく、モール、ドラッグストア、調剤、物流、金融、専門店など数多くの現場があります。セルフレジやAI、物流自動化が進んでも、店舗運営を完全に人なしで行うことはできません。

商品を並べる人がいる。売場をつくる人がいる。惣菜を調理する人がいる。薬剤師がいる。物流センターで商品を動かす人がいる。そして、お客さまから相談を受ける人がいます。

イオン自身も、事業活動は人材への依存度が高く、少子高齢化による労働力不足や賃金上昇によって従業員関連費用が増加する可能性をリスクとして明記しています。

これはイオンのような巨大企業ほど影響が大きくなります。

一人あたりの人件費が少し上がるだけでも、グループ全体で見れば大きなコストになります。一方で、賃金を抑えすぎれば人材を確保できず、サービス品質の低下や営業時間の短縮につながるかもしれません。

だからこそセルフレジやAI、物流自動化などのDXは、単なる便利機能ではなく、少ない人数でも店舗を運営できる収益構造をつくるための投資という側面があります。

ただしDXにも投資コストがかかります。人件費を減らすために巨額のシステム投資を行っても、その効果が十分に出なければ意味がありません。

「人を減らす」のではなく、人にしかできない仕事へ人を配置し、それ以外をどこまで効率化できるか。ここもイオンの利益率改善と直結する重要な課題です。

巨大な店舗網を維持するコスト｜「たくさんある」が弱みに変わる可能性

しかし人口が減る日本では、この店舗網が将来ずっと同じ価値を持ち続けるとは限りません。

ある地域で人口が減り、利用客が少なくなっても、店舗には家賃や固定資産、電気代、修繕費、人件費などがかかります。大型店舗であればあるほど、古くなった設備を更新するにも大きな資金が必要です。

実際、イオンは2025年度に約5,430億円の設備投資を行う一方、店舗設備などに約975億円の減損損失を計上しました。GMSでは11店舗を新規出店する一方で6店舗を閉店し、SMでは39店舗を出店しながら44店舗を閉店しています。

この数字を見ると、現在のイオンが単純に店舗を増やしているわけではないことが分かります。

新しく出す一方で、競争力を失った店舗は閉じる。既存店は改装して価値を高める。

これからは、この入れ替えがますます重要になるのだと思います。

私が投資家として怖いのは、過去に築いた巨大な店舗網を守ることそのものが目的になってしまうことです。地域にとって重要な店舗でも、十分な利益を生み出せなければ、企業としては長期的に維持できません。

イオンの店舗網が強みであり続けるには、「何店舗持っているか」ではなく、「その店舗が地域で必要とされ、利益も生み出せているか」を見る必要があります。

EC・コンビニ・ドラッグストアとの競争｜相手はスーパーだけではない

食品はスーパーだけでなく、コンビニ、ドラッグストア、ディスカウントストアでも買えます。日用品ならAmazonなどのECもあります。都市部では小型食品スーパーも増え、買い物の選択肢そのものが広がっています。

イオン自身も、人口減少による市場縮小だけでなく、「業種・業態を超えた競争の激化」をリスクとして挙げています。

これはかなり重要な言葉だと思います。

例えばドラッグストアが食品を安く販売すれば、スーパーからお客さまを奪う可能性があります。コンビニは価格だけではなく近さや24時間営業など利便性で競争します。ECは、自宅まで届けるという別の価値を提供します。

つまり、イオンは「スーパーとして一番強ければいい」わけではありません。

安さではディスカウント店、近さではコンビニ、便利さではEC、健康ではドラッグストアと、それぞれ違う強みを持つ企業と競争していることになります。

だからこそ、スーパー、モール、金融、健康、デジタルをつなぐ「イオン生活圏」が本当に意味を持つのだと思います。

一つひとつのサービスで圧倒的な一番になれなくても、複数のサービスを組み合わせることで、「日常生活全体ではイオンが便利」と思ってもらえるか。

逆に、それができなければ、幅広い事業を持っていることは単にコストの大きい企業グループになってしまいます。

ツルハ・ウエルシア統合のリスク｜巨大化すれば成功するわけではない

両社は2025年12月に経営統合し、ウエルシアHDがツルハHDの完全子会社となりました。両社を合わせた売上高は2兆円を超え、日本最大のドラッグストアチェーンとなっています。イオンも2026年1月にツルハHDを連結子会社化しました。

期待されているのは、調達の集約、物流・システムの共有、調剤ノウハウの活用、イオンの顧客基盤との連携などです。

ただ、その一つひとつが簡単に実現するとは限りません。

企業が違えば、商品構成も、仕入れ先も、物流網も、システムも、仕事の進め方も違います。長年築いてきた企業文化や地域ごとのブランド力もあります。

それらを一気に統一しようとすれば、現場が混乱する可能性があります。逆に、それぞれを残しすぎれば、期待したほどのコスト削減や相乗効果が生まれないかもしれません。

イオン自身も、M&Aについて、買収後に期待した成果を達成できないことや、内部統制、偶発債務、のれんなどが業績へ影響する可能性をリスクとして挙げています。

だから私は、ツルハ・ウエルシアについて「日本最大になった」というニュース以上に、統合後にどれだけ利益率が上がったのかを見たいと思います。

店舗数や売上規模は入口にすぎません。

本当の成果は、物流コストが下がったのか、調達条件が改善したのか、調剤が伸びたのか、そして投じた資本以上の利益を生み出せたのかで判断する必要があります。

災害・事故リスク｜生活インフラを止めない難しさ

しかし災害を企業リスクとして見ると、まったく違う側面があります。

全国に2万カ所を超える店舗・拠点があれば、そのどこかが地震、台風、豪雨、洪水、火災などの影響を受ける可能性があります。店舗だけが無事でも、道路が寸断されたり、物流センターが止まったり、仕入れ先が被災したりすれば商品は届きません。

イオン自身も、地震、台風、津波、火災や予期せぬ事故などによる施設への物理的損害だけでなく、物流・仕入ネットワークが影響を受け、販売活動が止まる可能性を事業リスクとして挙げています。そのため耐震化、防災拠点の整備、自治体との防災協力協定などを進めています。

ここで忘れてはいけないのは、イオンの施設が単なる「会社の資産」ではないことです。

毎日大勢の人が利用しています。

だから災害や事故が起きた際には、商品や建物の損失だけでなく、お客さまと従業員の安全を守れるかという、より重い責任があります。

生活インフラ企業であることは、災害時に地域を支えられる強みです。しかし同時に、簡単には止められず、多くの人の安全を背負う会社であることも意味します。

イオンのリスクをどう見る？｜強さの裏側にあるコストまで見る

全国の店舗網は巨大な顧客接点ですが、維持するにはお金がかかる。大量の商品を扱えることは調達力になりますが、インフレや物流費上昇の影響も大きい。多くの店舗を運営するには人が必要で、人手不足や賃金上昇の影響を受けます。

経済圏を広げればお客さまとの関係は深くなりますが、競争する相手も増える。M&Aで規模を大きくすれば成長余地が広がる一方、統合に失敗するリスクも生まれます。そして生活インフラとして地域を支える力を持つからこそ、災害や事故への責任も大きくなります。

私は、これがイオンを見るときに一番大切な視点かもしれないと思います。

強みがあるから安心なのではなく、その強みを維持するコスト以上の利益を生み出せるか。

イオンはこれからも人々の生活に必要とされる可能性が高い会社だと思います。

しかし、企業として必要とされ続けることと、株主に十分な利益をもたらせることは同じではありません。

店舗網、トップバリュ、金融、モール、健康、地域との関係。これほど多くの資産を持っているからこそ、それらを効率よく動かし、「巨大な生活インフラ」を「利益を生み続ける生活インフラ」にできるかが重要なのだと思います。

イオンの株価はなぜ低迷した？｜株価と市場評価を考える

ところが、2026年の値動きを見ると印象はかなり違います。

イオンは2025年9月1日に1株を3株へ株式分割しました。その後、2026年1月5日に年初来高値2,542.5円をつけましたが、6月23日には年初来安値1,274円まで下落しています。高値から安値までの下落率は約49.9％で、半年ほどの間に株価はほぼ半値になりました。2026年8月21日の終値は1,385.5円で、6月の安値からは少し持ち直しているものの、年初の高値からは依然として大きく下にあります。

しかし、この期間にイオンの事業そのものが半分になったわけではありません。

2026年2月期には営業収益10兆7,153億円、営業利益2,705億円となり、営業収益・営業利益・経常利益はいずれも過去最高を更新しました。さらに2027年2月期も営業収益12兆円、営業利益3,400億円を計画しています。

では、業績が伸びているのに、なぜ株価は大きく下がったのでしょうか。

ここからは「良い会社かどうか」ではなく、その会社に対して市場がどれだけ高い期待を織り込んでいたのかという、株価特有の視点が必要になります。

これだけ身近な会社なのに、なぜ株価は伸び悩むのか

例えば2026年1月に発表された9～11月期の営業利益は266億円で、前年同期から40.3％増加していました。

数字だけを見ると、かなり良い決算です。

ところが、市場では300億円程度の営業利益が期待されており、実績はそれを下回りました。小売事業の粗利益率なども市場予想を下回ったとみられ、決算発表後には株価が大きく売られました。1月7日の終値2,402.5円から1月9日の2,182円までを見ると、約9.2％下落しています。

4月の本決算でも、似たことが起きました。

イオンが発表した2027年2月期の会社予想は、営業収益12兆円、営業利益3,400億円、経常利益2,900億円と大幅な増収増益計画でした。一方、親会社株主に帰属する当期純利益は730億円と、2026年2月期の726億77百万円からほぼ横ばいです。市場ではこの最終利益の伸びの小ささが「物足りない」と意識され、4月9日の株価は前日比8.2％安の1,800円まで急落し、4月10日には1,763円となりました。4月8日終値から10日終値まででは約10.1％の下落です。

私はここを見て、「好決算なら株価が上がる」という考え方だけでは株式投資を理解できないことを改めて感じました。

重要なのは、業績が良かったか悪かったかではなく、市場が事前に期待していた数字を上回れたかです。

イオンは知名度が高く、オーナーズカードも人気で、全国の店舗網や生活インフラとしての強みもあります。それだけ多くの期待が株価へ織り込まれていれば、「良い決算」では足りず、「期待をさらに上回る決算」が求められることになります。

高く評価されている会社ほど「普通の成長」では足りない

ほとんど成長を期待されていない会社が予想を少し上回れば、「思ったより良かった」と評価され、株価が上がることがあります。

逆に、将来大きく成長すると期待され、すでに高い株価がついている会社では、増収増益でも「そのくらいは分かっていた」と判断されることがあります。

イオンは、後者に近い会社だと思います。

2026年8月21日時点で、Yahoo!ファイナンス表示の予想PERは52.52倍です。つまり株価が年初来高値から大きく下がった後でも、市場は現在の利益だけではなく、これから利益がかなり増えていくことまで評価していると見ることができます。

だから、「業績が伸びているから買い」「半値近くまで下がったから安い」と単純には判断できません。

今の株価には、どれくらいの成長がすでに織り込まれているのか。

ここまで考えて初めて、株価の高い・安いを判断できるのだと思います。

売上の大きさと企業価値は同じではない

しかし株価を考えるときには、売上・利益・企業価値を分けて考える必要があります。

2026年2月期の営業収益は10兆7,153億円ですが、営業利益は2,705億円、親会社株主に帰属する当期純利益は約727億円です。営業利益率は約2.5％でした。

スーパーで1万円分の商品を買ってもらっても、その1万円が利益になるわけではありません。商品の仕入れ、人件費、物流費、電気代、家賃、設備維持費などを差し引いて、ようやく利益が残ります。

つまり、

売上が大きいこと。

と、

株主のために大きな利益を生み出していること。

は別です。

2026年8月21日時点の時価総額は約3兆8,566億円です。市場は10兆円という営業収益そのものに値段をつけているのではなく、そこから将来どれだけ利益とキャッシュを生み出せるのかを評価しています。

私はイオンの企業研究を進めるほど、「これだけ大きな会社なのだから株価も上がるだろう」という考え方は危険だと感じるようになりました。

巨大な売上を、どれだけ株主利益へ変換できるか。

結局、市場から問われるのはここなのだと思います。

PER・PBR・ROEから見る現在の評価

主な数字を整理すると、次のようになります。

指標	数値
株価（終値）	1,385.5円
時価総額	約3兆8,566億円
予想PER	52.52倍
PBR	3.17倍
予想配当利回り	1.08％
2026年2月期ROE	6.4％
年初来高値	2,542.5円
年初来安値	1,274円

株価・時価総額・PER・PBR・配当利回りは2026年8月21日時点、ROEは2026年2月期実績です。

ここで私が最初に気になるのは、やはりPERです。

予想PER52.52倍ということは、単純に考えれば、市場が予想する1株利益の約52倍まで株価が買われているということです。

年初来高値から約半値まで下がったからといって、「株価が下がった＝割安になった」とは言い切れません。

PBRも3倍を超えています。

もちろん、イオンには全国の店舗網、顧客基盤、トップバリュ、金融、モール、オーナーズカードなど、帳簿上の純資産だけでは表現しにくい価値があります。そのため、PBRが高いという理由だけで割高と判断するのも単純すぎます。

ただし、高い評価を維持するには、それに見合った利益成長が必要です。

ROEは2025年2月期の2.6％から2026年2月期には6.4％へ改善しました。さらにイオンは2030年度にROE8.5％以上を目標としています。

私は「PERが何倍なら買い」と機械的に決めるより、今の評価に見合う利益成長とROE改善が本当に続くのかを確認したいと思います。

信用残から見ると、買い残はまだ多い

2026年8月14日時点では、信用売り残が243万2,600株、信用買い残が685万200株、信用倍率は2.82倍です。つまり信用取引では、買いポジションの方が売りポジションより多く残っています。

ただし、少し前と比較すると変化もあります。

7月24日時点では信用買い残が744万2,300株、信用倍率が3.73倍でした。それが8月14日には買い残685万200株、信用倍率2.82倍となっています。

少なくともこの期間だけを見れば、信用買い残は減少し、倍率も低下しました。

それでも信用買い残が売り残を大きく上回っているため、株価が上昇すれば利益確定売り、下落すれば損切り売りとして将来の売り圧力になる可能性があります。

私は信用倍率だけで株価を予想するつもりはありませんが、業績とは別に、短期的な需給を見る材料の一つとして確認しておきたい数字です。

オーナーズカード込みなら株主価値はどう変わる？

ただし、イオン株には他社にはあまりない大きな特徴があります。

オーナーズカードです。

2026年2月末以降の権利確定分では、100～199株保有なら対象となる買い物金額の1％、200～299株なら2％、300～1,499株なら3％と、持株数に応じて1～7％の還元を受けられます。本人カードと家族カードを合わせ、還元対象となる買い物金額は半年間で100万円までです。

2026年8月21日の終値1,385.5円で計算すると、100株を購入するために必要な金額は13万8,550円です。

2025年の株式分割によって100株を取得するために必要な金額が下がったことで、オーナーズカードを目的に株主になるハードルも以前より下がりました。

この仕組みがイオン株を考えるうえで面白いところです。

一般的な株主還元を考えるときは、「配当利回りが何％あるか」と考えます。

しかしイオンの場合、普段イオンを利用する家庭であれば、配当に加えて毎日の買い物から還元を受けられるため、株主自身の生活スタイルによって優待価値が変わります。

ただし、ここで絶対に混同してはいけないことがあります。

優待がお得であることと、株価が割安であることは別です。

オーナーズカードで年間1万円得をしても、保有株の評価額がそれ以上下がれば、資産全体ではマイナスになることもあります。

だから私は、優待を「株を買う最大の理由」とするより、企業価値と株価水準を確認したうえで最後に加える魅力として考える方がいいと思います。

100株なら、普段の買い物でどれくらい変わる？

1％還元なら、年間の還元額は約6,000円です。

年間120万円利用すれば約1万2,000円。半年100万円までが還元対象なので、1年間を通じて条件を満たして利用した場合、最大200万円までが対象となり、100株なら最大2万円相当の還元になります。実際には対象店舗・商品・支払方法などの条件があります。

さらに2027年2月期の年間配当予想は1株15円なので、100株なら年間1,500円の配当が予定されています。

年間の対象買い物額	100株・1％還元	予想配当を加えた金額
60万円	約6,000円	約7,500円
120万円	約12,000円	約13,500円
200万円	約20,000円	約21,500円

※配当には税金がかかる場合があります。オーナーズカードには対象店舗・商品・支払方法などの条件があります。

こうして見ると、普段からイオンで買い物をする家庭ほど、オーナーズカードの価値は大きくなります。

ただ、私はこの金額を配当とまったく同じ「投資利回り」として考えない方がいいと思います。

還元を受けるためには、実際にイオンで買い物をする必要があるからです。

オーナーズカードは投資収益というより、イオンを日常的に利用する株主だからこそ受けられる生活上のメリットとして考える方が自然だと思います。

株価が再評価されるために何が必要？

むしろ、良い会社として高く評価されていたからこそ、市場の期待を少し下回っただけでも株価が大きく下がった面があると思います。

では、ここから株価が再び評価されるためには何が必要なのでしょうか。

私が一番見たいのは、やはり利益率の改善です。

10兆円を超える営業収益をさらに増やすだけではなく、GMSや食品スーパーで残る利益を少しずつ増やす。トップバリュ、物流改革、DXによって小売の収益性を高める。ツルハ・ウエルシアの統合効果を利益へ変える。モール、金融、ヘルス＆ウエルネスなど、異なる収益構造を持つ事業をさらに育てる。

そして、その結果としてROEを高めることです。

イオンは2030年度に、営業収益15兆円、営業利益5,300億円、ROE8.5％以上を目標としています。新しい中期経営計画でも、「規模の拡大」だけでなく、「キャッシュ創出力」と「資本効率」を重視する方針を明確にしています。

ここが実現してくれば、現在50倍を超えているPERを、株価が下がることで縮めるのではなく、利益が増えることで縮めていくことができます。

私は、この形が一番理想的だと思います。

株価だけが上がるのではなく、利益が増え、ROEが改善し、その結果として企業価値が上がっていく。

イオンが本当に「巨大な生活インフラ企業」から、「巨大で、しかも効率よく稼げる生活インフラ企業」へ変わることができれば、株価が再評価される理由にもなります。

逆に、営業収益だけが12兆円、15兆円へ増えても、利益率や資本効率が改善しなければ、現在の高い評価を維持するのは簡単ではないでしょう。

結局、イオン株でこれから見るべきなのは「もっと大きくなれるか」ではなく、「今ある大きさを、どれだけ利益へ変えられるか」なのだと思います。

イオンは長期投資先として魅力的？｜強みと株価を分けて考える

最初にイオンを調べ始めたときの私は、「日本を代表する小売企業で、オーナーズカードも魅力的だから、長期投資にも向いていそうだ」という比較的単純な印象を持っていました。

企業研究を終えた今も、イオンそのものには長期投資先として魅力を感じています。

全国に広がる店舗網があり、食品や日用品という生活必需品を扱い、モール、金融、決済、健康まで暮らしとの接点を広げている。さらに高齢化、デジタル化、インフレといった社会の変化に対しても、すでに持っている顧客基盤を生かせる可能性があります。

一方で、株式投資ではもう一つ考えなければならないことがあります。

「良い会社であること」と、「今の株価で魅力的な投資先であること」は別です。

2026年8月21日の終値は1,385.5円まで下落していますが、それでも予想PERは52.52倍、PBRは3.17倍です。市場はイオンに対して、これから利益率や資本効率が改善していくことまでかなり期待していると考えられます。

だから私は、イオンを長期投資先として考えるなら、「有名だから」「優待がお得だから」ではなく、イオンの強みが本当に利益成長へ変わっていくのかを見ながら保有する会社だと思います。

長期投資で魅力を感じるのは「暮らしから消えにくい」こと

人々の暮らしから簡単には消えにくい事業を持っていることです。

景気が悪くなったからといって、食品を買わなくなるわけではありません。日用品も必要です。年齢を重ねれば薬や調剤との接点が増え、家族がいれば休日にモールへ出かけることもあります。

もちろん、景気悪化や物価上昇によって買う商品や単価は変わります。

それでも、食品、日用品、健康、決済、金融といったサービスそのものがなくなる可能性は低いと思います。

そしてイオンは、その一つだけを持っている会社ではありません。

スーパーを入口として、モール、カード、銀行、ドラッグストア、調剤、アプリへ接点を広げています。

私はここに、イオンを10年、20年という長い目線で見やすい理由があります。

新しい技術が登場するたびに事業そのものがなくなる会社ではなく、人が暮らし続ける限り必要になるものを、時代に合わせて提供する会社だからです。

成長余地は「もっと大きくなること」ではなく「もっと稼げること」

2026年2月期の営業収益は10兆7,153億円まで拡大し、2027年2月期には12兆円を計画しています。さらに2030年度には営業収益15兆円を目標としています。

しかし、私は今後のイオンで最も期待しているのは売上15兆円そのものではありません。

営業利益5,300億円、ROE8.5％以上という利益と資本効率の目標です。

イオン自身も2026～2030年度の中期経営計画を、「規模の拡大」だけでなく「キャッシュ創出力」「資本効率」を重視する5年間と位置づけています。

ここは、これまで企業研究をしてきた内容ときれいにつながります。

全国に店舗がある。
巨大な調達力がある。
何千万人もの顧客との接点がある。
モール、金融、健康まで事業を持っている。

これだけの資産をすでに持っているなら、次に必要なのは「さらに資産を増やすこと」だけではなく、今ある資産から生み出す利益を増やすことです。

もし食品小売の利益率が改善し、トップバリュや物流改革の効果が出て、ツルハ・ウエルシアの統合効果も利益へ表れ、ROEが8.5％以上へ近づいていくのであれば、私はイオンを見る目がかなり変わると思います。

逆に営業収益だけが15兆円へ伸びても、利益率がほとんど変わらなければ、「巨大になった」というだけでは株主にとって十分ではありません。

これからのイオンは、「規模」を持っている会社から、「規模を利益へ変えられる会社」になれるかが勝負です。

オーナーズカードは「長く持つ理由」にはなりやすい

2026年2月末以降の制度では100株から発行され、100～199株なら対象となる買い物金額の1％が還元されます。さらに保有株数に応じて還元率は最大7％まで上がります。

私は、この優待は長期投資とかなり相性がいいと思います。

株主になる。
普段の買い物でイオンを利用する。
店舗へ行くたびに、価格、商品、客数、トップバリュ、セルフレジなどを自分の目で見る。

そうすると、株主でありながら利用者として企業を見ることができます。

決算書だけでは分からない変化に気づくこともあるでしょう。

そして買い物で一定の還元を受けられるため、長期間株を持つ動機にもなります。

ただし、前にも触れた通り、オーナーズカードが魅力的だから株価が割安になるわけではありません。

優待は長期保有を楽しくしてくれる仕組みではありますが、投資判断の中心に置くべきなのは、やはり利益成長と株価水準だと思います。

それでも、今の株価を「安い」とは言い切れない

2026年1月の年初来高値2,542.5円から、6月には年初来安値1,274円まで下落しました。8月21日の終値は1,385.5円です。

株価だけを見ると、かなり安くなったように感じます。

しかし2026年8月21日時点でも、予想PERは52.52倍、PBRは3.17倍、予想配当利回りは1.08％です。

私はここを見て、「高値から何％下がったか」ではなく、今の利益に対して何倍の株価がついているのかを見る必要があると感じます。

年初来高値から半値近くまで下がったことと、企業価値から見て割安になったことは同じではありません。

イオンには生活インフラとしての強さがあります。
オーナーズカードもあります。
2030年度へ向けた成長余地もあります。

でも、それらの魅力の一部はすでに株価へ織り込まれている可能性があります。

だから私は、イオンは「魅力的な会社だから、どんな株価でも長期保有すればいい銘柄」ではないと思います。

会社の成長を信じることと、その成長に対していくら払うかは分けて考えたいです。

PER52倍を正当化するには、利益が追いつく必要がある

成長率が高い会社であれば、高いPERが正当化されることもあります。

だから大切なのは、このPERに利益成長が追いつくかです。

2027年2月期の会社予想では、営業利益は前期の2,705億円から3,400億円へ増える計画ですが、親会社株主に帰属する当期純利益は727億円から730億円と、ほぼ横ばいです。

さらに2030年度までに営業利益5,300億円、ROE8.5％以上へ進むことができれば、現在の株価を利益側から正当化しやすくなっていきます。

逆に、小売の利益率改善が進まず、統合効果も出ず、利益が期待ほど増えなければ、市場が「そこまで高く評価する必要はない」と判断する可能性もあります。

つまり長期投資であっても、「長く持てばいつか上がる」と考えるのではなく、自分が想定していた利益成長が実際に起きているかを毎年確認することが必要です。

私なら何を見ながら、イオンを長期保有するか

今は、スーパーを入口に、街、金融、健康、デジタルまで暮らしとの接点を広げる生活インフラ企業だと考えています。

長期投資先として見たとき、この事業基盤はかなり魅力的です。

ただし、私が今後確認したいのは店舗数や営業収益の大きさではありません。

• 食品小売の利益率が本当に改善しているか
• ツルハ・ウエルシア統合の効果が利益に表れているか
• ROEが6.4％から8.5％以上へ近づいているか
• 巨額の投資から十分なキャッシュを生み出せているか

この4つが少しずつ改善しているのであれば、イオンの「大きさ」が本当の競争力へ変わっていると判断できます。

逆に営業収益だけが増え、店舗網も広がっているのに、利益率やROEが変わらないのであれば、企業として必要とされていても、株主にとって魅力的な投資先とは限りません。

私はイオンを、短期間で株価が何倍にもなることを期待して持つ企業ではなく、暮らしの変化とともに成長しながら、巨大な事業基盤を少しずつ利益へ変えていけるかを長く見届ける企業だと感じています。

そして株価が下がったときも、「安くなったから買う」のではなく、

企業価値は変わっていないのか。
利益は想定通り伸びているのか。
今の株価は、その成長に対して高すぎないのか。

この順番で考えることが、イオンを長期投資先として見るうえで大切だと思います。

イオンの強みまとめ｜暮らしの中に入り込む「生活インフラ企業」

もちろん、スーパーは今もイオンの原点です。

しかし実際には、食品や日用品を売るだけではなく、ショッピングモールをつくり、カードや決済を提供し、銀行を持ち、ドラッグストアや調剤まで広げています。そして、それらを全国の店舗網やデジタルサービスでつなごうとしています。

一見するとバラバラな事業です。

それでも利用する私たちから見れば、すべて「毎日の暮らし」の中にあります。

私は企業研究を終えて、イオンの強みは売上10兆円を超える「大きさ」そのものではなく、何十年もかけて人々の暮らしの中へ入り込み、簡単には置き換えられない接点を積み上げてきたことにあると考えるようになりました。

一方で、巨大な店舗網は維持コストにもなり、人手不足やインフレの影響も大きく受けます。ツルハ・ウエルシアの統合も、規模が大きくなっただけでは成功とは言えません。

だからこれからのイオンを見るうえで重要なのは、さらに大きくなれるかではありません。

すでに持っている巨大な事業基盤を、どれだけ利益へ変えられるか。

ここが、今後10年のイオンを左右する最大のポイントだと思います。

結局、イオンの強みは何だったのか

全国に2万カ所を超える店舗・拠点を持つこと。その規模をトップバリュの商品開発や調達力へ変えられること。スーパーを入口に、モール、金融、決済、健康まで一人のお客さまとの関係を広げられること。大型商業施設をつくるために地域や行政と長期間向き合ってきた経験。そして災害時には、店舗や物流網そのものが地域の生活を支える力にもなります。

さらにオーナーズカードによって、普段の利用者と株主が重なりやすいことも、イオンらしい特徴です。

整理すると、私はイオンの強みを次の7つだと考えています。

• 全国に広がる店舗網と巨大な顧客基盤
• トップバリュを支える商品開発力と調達力
• 小売・モール・金融・健康をつなぐ生活圏
• 地域と長く向き合いながら大型施設をつくる力
• 雇用や地場産品など地域経済との接点
• オーナーズカードで株主と顧客をつなぐ仕組み
• 災害時にも暮らしを支えられる店舗・物流ネットワーク

ただし、この7つを別々に見るだけでは、イオンの本当の強さは分かりにくいと思います。

店舗網があるから調達力が生まれる。
店舗へ人が来るから金融につながる。
モールがあるから地域との関係が深まる。
ドラッグストアが加わることで、高齢化する社会でも接点を持ち続けられる。

複数の強みがつながり、互いを強くしていること。

私は、そこにイオンの簡単には真似できない競争力があると思います。

今後10年で確認したいのは「規模」より「利益」

高齢化が進めば、ドラッグストアや調剤を含むヘルス＆ウエルネスの重要性は高まります。デジタル化が進めば、全国のリアル店舗とアプリ、ネットスーパー、決済、金融をつなげられる可能性があります。

インフレが続けば、トップバリュや巨大な調達力が消費者から選ばれる理由になるかもしれません。

ただし、どれも「可能性」です。

ツルハとウエルシアを統合したから利益が増えるとは限らない。
iAEONの会員数が増えたから収益性が高まるとは限らない。

トップバリュが1兆円を超えたから、小売の利益率が自動的に改善するわけでもありません。

だから今後の決算で私は、営業収益の大きさ以上に、

小売利益率は改善しているか。
ROEは上がっているか。
統合効果が利益に表れているか。
巨額の投資から十分なキャッシュを生み出せているか。

この4つを見たいと思います。

イオンは2030年度に営業収益15兆円、営業利益5,300億円、ROE8.5％以上を目標としています。

15兆円という数字は確かに大きいです。

しかし株主として私が最も期待したいのは、「15兆円売る会社」になることではなく、「巨大な売上から、より多くの利益を残せる会社」になることです。

企業研究を終えて｜私が考えるイオンという会社

イオンは、人々が暮らす街の中に、自分たちの接点を何十年もかけて積み上げてきた会社です。

食品を買う。
家族でモールへ行く。
カードで支払う。
銀行を利用する。
薬を買う。

災害が起きれば、店舗が地域の拠点になることもある。

そして株主になれば、オーナーズカードを持って、利用者として会社を見続けることもできます。

こうした企業は、日本でもそれほど多くありません。

私は「人々から長く必要とされる会社」という意味では、イオンにかなり魅力を感じています。

一方、投資先として見れば話は別です。

2026年8月21日時点でもPERは52.52倍あります。株価が年初来高値から大きく下がったからといって、必ずしも割安とは言えません。

だから私は、

会社としては好き。
長期的な成長にも期待している。
でも、どんな株価でも買いたいわけではない。

今のところ、そんな評価です。

イオンの強みが本当に利益へ変わり、ROEや利益率まで改善していくのか。その変化を決算で確認しながら、株価とのバランスを見ていきたいと思います。

「大きいから強い」のではなく、「暮らしの中に必要とされ続け、その大きさを利益へ変えられるから強い」。

10年後、イオンがそんな会社になっているのか。

これからも一人の株主候補として、そして一人の利用者として見ていきたい会社です。

イオン投資家ノート｜決算・株価を継続チェック

※この記事は2026年8月時点の情報をもとに作成しています。企業の新しい取り組みがあれば、随時内容を更新していきます。

投資研究メモ　2026年8月23日（2026年2月期決算・2027年2月期会社予想・2026～2030年度中期経営計画反映）

【現在の評価】
★★★★☆

【長期保有】
★★★★☆

【企業理念】
★★★★★

【成長性】
★★★★☆

【株価妙味】
★★☆☆☆

【配当】
★★☆☆☆

【働きたい会社】
★★★★☆

【注目ポイント】

・2026年2月期は営業収益10兆7,153億円、営業利益2,705億円となり、ともに過去最高。ただし営業利益率は約2.5％で、巨大な売上を利益へ変える余地はまだ大きい

・イオン最大の強みは2万カ所を超える店舗網そのものではなく、小売を入口にモール、金融、決済、健康まで「暮らしとの接点」を広げられること

・トップバリュは1.2兆円規模まで成長。全国の需要をまとめる調達力を、インフレ下でも価格競争力と利益へ変えられるかに注目

・ツルハ・ウエルシア統合によってヘルス＆ウエルネスが大きな成長領域に。高齢化する日本で、「買い物」から「健康」へ接点を広げられる可能性がある

・2030年度は営業収益15兆円、営業利益5,300億円、ROE8.5％以上が目標。今後は売上拡大より、利益率と資本効率の改善を見たい

・オーナーズカードは100株から利用可能。普段イオンを使う人ほど魅力は大きく、株主と顧客が重なりやすい仕組みはイオン独自の強み

・2026年8月21日終値1,385.5円でも、予想PER52.52倍、PBR3.17倍。年初来高値から大きく下落していますが、「下がった＝割安」とはまだ言いにくい

【気になること】

・人口減少の中で巨大な店舗網が、将来強みではなく維持コストにならないか

・インフレ、人件費、物流費、電気代の上昇を、価格転嫁だけに頼らず吸収できるか

・ツルハ・ウエルシアは「日本最大になった」だけでは意味がなく、統合効果が利益率改善へつながるかを見る必要がある

・2025年度は設備投資約5,430億円に対して減損損失約975億円。投資した資金から十分な利益を生み出せているか確認したい

・2026年2月期ROEは6.4％。2030年度目標8.5％以上へ、本当に資本効率を改善できるか

・PER50倍超を正当化するには、売上ではなくEPS・営業利益率・ROEの成長が必要

個人的には、「企業理念★★★★★」「長期保有★★★★☆」はかなり納得感があります。

イオンの一番の魅力は、単なるスーパーの大きさではありません。

食品、モール、金融、健康、デジタルまで、人々の暮らしの中に何十年も接点を積み上げてきたこと。

ここは簡単には真似できない強みだと思います。

一方で、株価妙味は★★☆☆☆。

株価は年初来高値から大きく下がりましたが、PER52倍を見ると、今後の成長期待はまだかなり織り込まれています。

だから私はイオンを、

「良い会社だから買う」のではなく、
「良い会社が、その大きさを本当に利益へ変えられるかを見る銘柄」

として追っていきたいです。

今後は特に、小売利益率・ROE・ツルハ／ウエルシアの統合効果・キャッシュ創出力の4つを決算ごとに確認していきます。

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